独家对话张勇:谁是竞争对手,打完这一仗再说
苏鹏2022-05-10
新造车
要在跑动过程中瞄准,然后开抢。

来源:哪吒官方

作者 | 苏   鹏

编辑 | 王   妍

编辑手札:

这里是未来汽车日报策划的专访栏目《BOSS说》。2022年,第二波新造车创业浪潮加速落地,自游家NV、问界M5、集度首款车型接连问世;“蔚小理”频繁发力,蔚来ES7、理想L9、小鹏G9围攻中大型智能纯电SUV领域,新能源汽车市场进入百家争鸣的春秋战国时期。蔚来创始人李斌曾预计,2025年将迎来智能电动车决战之年。在此之前,众车企暗自蓄力。我们将以“蛰伏春秋”为主题,与诸位新能源车企的BOSS聊一聊,如何备战2025。第三期,我们采访了哪吒汽车联合创始人、CEO张勇。

采访正值五一假期第一天,对于被困在上海家中的张勇来说,和大多数人一样,这都是一个特殊且从未有过的体验。改变是巨大的,过去几十天,家里成了张勇的“临时指挥中心”,通过电脑和手机,连接着整个公司7000多人的团队。

疫情下的生活难免受到影响,但对于一家公司的掌舵者来说,前进的步伐绝不能轻易被打乱,往日高强度的工作节奏依然充斥着居家办公的每一天。在与未来汽车日报的对话中,谈及哪吒的成长与规划,张勇言语间仍时刻保持着清晰的目标感。

 

因疫情受限的生活,同样影响到了整个车市,不过造车新势力每月第一天发布上月交付量的惯例却未中断。采访完的第二天,哪吒以8813辆的成绩位居排行榜第三名,但闯进原本稳固的头部阵营这件事,对哪吒而言,已不再新鲜。

过去一年,因为销量和排位的变化,哪吒汽车成为备受瞩目的焦点,连带着被推向台前的,还有此前很少出现在聚光灯下的哪吒汽车联合创始人、CEO张勇。

“80分还是有的”。对于这个逆袭的故事,张勇打出自己心中的分数。虽然他多次强调,坐上销量比拼的牌桌并非是哪吒的目标,但对于仍在发展初期的新势力来说,规模仍是资格赛的评判标准之一,也代表着各家阶段性的突围结果。

不过对于成为哪吒掌舵者这件事,在张勇身上,并无太多跌宕起伏的剧情,其职业生涯也都始终围绕着汽车。在加入合众汽车之前,张勇经历了奇瑞新能源的从无到有,也带领着北汽新能源解锁了10万辆的年销成就。

过往的成绩成为其行走江湖的利器,也让张勇决心跳出舒适圈开启一段新征程。当清华的老同学、哪吒汽车创始人兼董事长方运舟递来橄榄枝后,两人一拍即合,“我在原来的单位做到年销量10万台,我觉得该做的事情基本上都做到了,很快就决定过来(合众汽车)。”

因为他的到来,原本并无太大声量的合众汽车开始重塑品牌,作为“资深漫画迷”,张勇将自己的兴趣爱好渗透进公司的企业文化中,代表着勇敢无畏,不认命的哪吒汽车顺势而生。新的活力也逐渐渗透进公司的每个角落,就连哪吒的办公楼内,会议室的命名也都取名为太乙真人、殷夫人、姜子牙、敖丙、李靖、哪吒等。

当原本500多人的团队扩张到7000人左右的规模,身处战场中的张勇虽然频频迎来销量捷报,但也要时刻警醒着水下无法清晰预判的暗礁。在张勇眼中,如今刚刚迈过万辆的成绩,“距离未来每年50万、80万的目标还是差得远。”

更不用说,定位大众市场的哪吒,如今也要凭借依托全新山海平台打造的哪吒S向上发起冲击,争夺更大的市场。

在张勇看来,此时最大的挑战是自己,如何把自己设定的目标、计划完成好,服务好用户,紧盯用户,才是最核心、最根本的问题。“如果只看竞争,你就会越来越焦虑,你的动作就会变形。所以我觉得还是按照自己既定的策略往前走,至于未来谁是竞争对手,打完这一仗再说。”

以下是张勇与未来汽车日报的对话:

从职业经理人到企业掌舵者

Q:和之前在传统车企的经历相比,加入哪吒汽车有哪些改变?

A:我觉得有两个最大的不同。第一是危机意识变重了,原来是职业经理人,考虑更多的是今天执行、战术层面的事情,但到了创业公司,最重要的任务是建立目标找方向,不能走偏,所以明后天的事情要想得多一些。

第二个就是心态的变化。之前边界外的事想的少一些,后面有集团,上面有领导,他们可以提供帮助和支持。现在是主人翁,找资源、建团队什么事都得想,只能是自己往上顶。

2018年1月,张勇担任哪吒汽车联合创始人、CEO 来源:哪吒汽车

Q:身份改变之后,你觉得有哪些挑战?

A:我觉得挑战有两个。第一个是现在的竞争关系,无论是现有的成熟汽车品牌还是新势力品牌,在中国都会存在很强的竞争关系,所以视野和格局都面临着挑战,要变得宽广一些。

第二个是知识结构绝对要变。原来我们很少去关注芯片、软件、互联网行业。现在车慢慢成为一个智能终端,就得往这个方向思考,怎么让自己的产品更有竞争力。

Q:作为哪吒汽车创始人,方运舟董事长当时邀请你加入的过程是什么样的?

A:我们是大学同学也是同事,他开始创业的那几年,我们一直有交流,情况都比较了解。并且我们对行业的认知也比较相同,我觉得这是一个好机会,属于一拍即合。当时他有一句话很打动我:你能不能自己来建立一个消费者认可,能够改变生活、能够创新行业的品牌。

Q:如何评价彼此?

A:我觉得应该是最佳搭档了,相信他也认可这句话。在这么多的创业公司里,我认为董事长和CEO配合默契、关系和谐,我们肯定是其一。

创业还是挺折磨人的,有无数困难等着,在一些至暗时刻能不能守得住,能不能在微光中找到方向,第二天还能不能爬起来继续战斗,需要很坚韧的心态,他具备这个素质。

再有就是包容和宽广的胸怀,像我来之后,经营上的事他也挺放手。实际上企业经营的一些目标是有风险的,一步踏空可能就走向了万丈深渊。他能够信任支持我做决策,到现在为止,在方向性目标线上,我们没有任何不同的意见。

并且我也向他学习,作为CEO,和下面的副总对接不能越位,这就需要你招一个好的人,然后你得信任他,然后充分放手让他去干,这个内核还是包容。大的胸怀、格局,这些还是挺让人敬佩的。

哪吒的诞生与扩张

Q:给品牌命名哪吒,这个决策过程是怎么样的?

A:我加入时,还没有产品推向市场,公司名字是合众,听起来也挺好,但是作为品牌,有点平淡没有锐度,很难记得住。当时想来想去,想到了哪吒,哪吒年轻勇敢无畏,敢打破常规,不认命,跟我们创业公司的精神内核比较契合,而且这个名字在中国大家应该都知道。也想过悟空,但是已经被别人注册了。

Q:从500人到现在7000多人,你们是如何搭建团队的?

A:招人建团队是我最重要的工作之一。汽车是一个比较严谨的行业,它涉及到乘客和行人的生命安全,需要流程和规范,所以找团队时,汽车行业经验非常重要。不过渠道、商业模式上需要有一些创新,所以我就要思考哪些岗位需要传统人才,哪些岗位要招一些跨行业的,比如科技、互联网。团队需要一个复合型组合模式,根据不同的岗位,招不同的人。

Q:对于看中的求职者,你会怎么去说服对方?

A:约着当面谈,一次不成,多谈几次,用企业精神、薪酬、事业来打动人。谈过最多的有四五次,但是后来没成的也有一些。

Q:现在直接跟你汇报的有多少人?

A:现在公司十个左右的副总,都向我直接汇报。我自己考虑更多的,一个是战略规划,包括公司的市场定位、业务定位、产品规划、营销规划都必须亲自上手,给公司定规划、定方向、定目标。第二个就是组建团队,包括核心的高管和骨干人才。第三个就是找资源,比如说找资金,找一些重要的合作伙伴。

在跑动过程中瞄准,开枪

Q:去年哪吒月交付量首次进入新造车前三名,当时你的想法是什么?

A:这个跟我们预期规划比较符合,因为哪吒定位大众市场,当时第一款车是哪吒U,15万左右,第二款车哪吒V是6-8万,产品竞争力够,渠道建设、营销规划也稳步推进,业绩自然而然就能够得到。

不过我也不认为做到前三就有多厉害,目前新能源汽车渗透率还比较低,哪吒月销量才刚过万,距离未来每年50万、80万的目标还差得远。

Q:有没有给哪吒订制一个进入新势力前三的时间表?

A:没有。刚开始哪吒不太关注排名,只不过后来发现大家都在做排名,业内也比较关注,所以我们才觉得应该到里面排一排,让大家都知道哪吒。

Q:进入前三会有压力吗?担心有一天又掉下来?

A:目前我们工作做得比较扎实,就像竹子生长一样,头几年可能是往下长,根扎得很深,后面才是快速往上长。我们只要把产品、技术、质量、成本、控制、渠道、服务做好做扎实,我觉得结果一定不会太坏。我对未来还是抱有很高的期望,还真没有特别的焦虑。

Q:去年7月你发微博说“在跑动过程中瞄准,然后开枪”,你认为现在哪吒命中了几环?

A:80分应该是有的,在跑动中调整策略和方向,这就是我们企业的生存之道。到目前为止,我认为还没有踏空过一步,也没有重大失误。

Q:今年哪吒的跑动速度会提速吗?

A:还是照着既定的目标,按部就班往前推进,没有加速,也没有减速。第一个是海外市场的开发,先把泰国,东南亚市场做好。第二个动作就是把哪吒S成功推向上市。最后在智能技术方面,在山海平台上,我们在做第二款、第三款车型的开发,会在明后年相继推出。

战术层面,在营销、传播、生产、供应链上可能有一些调整,那是正常的。总体的战略规划、业务目标和计划,没有做大的变化和调整。

汽车行业是一场马拉松比赛,不是百米加速,所以我们要坚持长期主义,把事情想清楚、把目标定好,然后按照既定的规划往前跑。

“进城”与“出海”

Q:目前哪吒汽车还有哪些正在改进的?

A:第一个是我们想做海外业务开发,但人才储备,对海外市场的研究和认识,以及用户的了解和服务,还需要继续强化。第二个是对下一代技术平台的研发,我们还需要加大力度,哪吒汽车会把原来的智能技术跟随策略调整为局部领先策略,看能不能在整个行业实现领先。

Q:有人会质疑在路上看到哪吒的数量低于蔚小理,目前哪吒的销量结构是什么样的?

A:目前哪吒的主要市场在一二线城市,这部分的销售占比已经超过三分之二,剩下的在三四五线。消费者觉得在路上看到哪吒比较少,我认为跟北上广深比重稍小有关。下一步我们将结合哪吒S的上市,重点开发北上广深一线城市。

Q:“进城”是哪吒今年的主要任务,占比多少才算达到目标?

A:我们不是很看重占比,看重的是哪吒S上市之后的表现。因为它的价格在20-30万之间,如果在这个价位我们能做到月销1万,那“进城”这个目标就算圆满完成了。

哪吒V右舵版参加泰国车展来源:哪吒汽车

Q:出海的第一站为什么选择东南亚市场?

A:东南亚市场跟我们现有的产品契合度还是非常高的,今年面向海外能推出的产品是哪吒V,哪吒U也在开发过程中。哪吒V作为10万元以内的产品,我认为在东南亚市场会有很强大的生命力,而且离中国比较近,未来本土化生产CKD渠道服务和建设,包括人员的管理都会更容易一些。

目前来看,东南亚市场对我们的产品接受度非常高,我相信会有一个不错的结果,可能还会超出预期。第二步我们要进军欧洲市场。

Q:对海外市场的销量预期是多少?

A:我们规划是到2026年,实现年销量达10万辆的目标。

未来谁是竞争对手,打完这一仗再说

Q:对于2025年各家都设置了一个现在看起来比较激进的销量目标,哪吒的目标是50万,你认为想要实现都有哪些挑战?

A:设定一个高目标,然后取得一个比较好的行业地位,这是下一场竞争很重要的指标。但销量目标只是一个数字,它代表着你在行业中的排次,最终决定成就的,还是规模经济。靠产品、靠服务,让消费者接受这个品牌,与此同时,还要将成本控制住。这个目标可能还会向上调整,目前不方便透露这个数字。

2022年1月8日,哪吒汽车第10万辆量产车下线 来源:哪吒汽车

Q:今年从动力电池到零部件,车企都面临着很大的成本压力,除了调整价格,哪吒还会有其他办法去缓解吗?

A:原材料零部件价格的上涨不能都转嫁给消费者,企业得自己消化一部分。所以还是要挖掘企业潜力,把自己的经营做好,最大化减少原材料和零部件成本上涨带给用户的购车成本压力。

Q:接下来会保持怎样的产品节奏?

A:我们会以每年一款新产品的节奏来服务用户,海外的产品线基本上会比国内产品线晚上市半年到一年,按照这个节奏来推进。

Q:王兴曾经判断未来国产汽车品牌的存活率会很低,你怎么看行业洗牌?

A:时间线如果再放10年、20年,我觉得这个话部分正确,因为未来行业肯定需要整合,兼并重组淘汰。但近三五年属于快速发展期,现阶段用户需求太多样化。机会多,所以不断有新进入者,企业内部也会加速创新转型。但这个赛道不是赢家通吃,春秋战国之后,什么时候一统天下,整个市场就剩个10家、8家,可能需要10年、20年才会显现出这个局面。

Q:近两年仍有很多新玩家涌入,哪吒最大的对手是谁?

A:这个时候最大的挑战是自己,把自己设定的目标、计划完成好,服务好用户,紧盯用户,这是最核心、最根本的问题。如果只看竞争,你就会越来越焦虑,你的动作就会变形。所以我觉得还是按照自己既定的策略往前走,至于未来谁是竞争对手,打完这一仗再说。

练好内功活下去

Q:哪吒定位大众化市场,但智能化的投入成本都比较高,未来如何平衡配置和成本?

A:智能技术方面,我们正在加速从原来的跟随策略向局部领先策略调整。未来三五年内,这些技术在整个行业应用会加速,能够为整车产品提供更好的用户体验,用户也会越来越关注,我们会对一些技术提前布局和投入。

不过出于经营考虑,这些技术会投放在高配车型上。如果消费者觉得太贵,自己也用不上这些技术,可以选择我们提供的中配和低配版本。哪吒还是希望做一个大众化的产品,未来我们会把技术打磨好,持续降低成本,这样就可以普及到所有车型上,在用户服务和产品性能上取得领先优势。

Q:为什么会在超充之外选择布局换电,进展如何?

A:还是性价比的问题,因为超充整车成本会很高,充电设施成本也会上去。对于to B业务,比如出租车网约车,大家还是很看重成本,超充短期还是很难实现,太贵了,换电对于to B业务还是有一些应用前景。

换电业务我们做了一些小规模的试验和尝试,但目前没有把它作为一个主要的产品技术方案来推进。我觉得对to C市场,还是以整车销售为主。至于说物理的换电池,还是金融方案的车电分离,我们还在研究和探讨,暂时没有作为我们的主要方向。

Q:未来换电业务会和宁德时代合作吗?

A:不排除有这个可能,我们在电池技术、底盘技术上已经有一些合作,现在还不方便透露。

Q:今年行业中也有企业传出裁员的消息,你怎么看这个现象?

A:企业发展到一定阶段,肯定会有优胜劣汰,可能是有些人不太适合这个岗位需要,或者说跟不上企业发展,这种自然的淘汰和调整我觉得是正常的。

Q:当下这个阶段的关键词是什么?

A:练好内功活下去。

未来汽车日报

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