编者按：本文来自微信公众号出行一客（ID:carcaijing），作者：常志平，未来汽车日报经授权发布。

在安徽亳州东本4S店收取“续保押金”这个事上，暴露出的是整个行业面对消费者的信任危机。冰冻三尺，非一日之寒。

实际上，作为4S店行业从业12年的老兵，3年以前我都没听说过“续保押金”这个概念。东本4S店媒体事件爆发之后，我也是在看了全视频后才了解这个名词的来龙去脉。站在公平的立场、从法理上讲，此事的性质是明确的：“续保押金”就是一个为骗钱而编造的收费项目。

事实上，《汽车销售管理办法新规》不可能做到实时更新，对4S店层出不穷的收费项目作出明确的、规范到具体名词的限制。这也是大量4S店从业者为东本店销售经理叫屈的“理由”所在。

但，一件小事何以引发消费者、媒体的群情激愤？其背后，则是汽车4S店行业应该反思自己的真面目：失信、失衡、失控、失真。这是所有品牌4S店所面临的时代大考。

失信，是无法面对消费者的质疑；失衡，是长期受制于厂家的地位，使得汽车经销商普遍缺乏产业话语权；失控，是90%左右的4S店内部管理失控；伴随着价格、信息、质量的信息的失真。此四“失”，是2019年至今4S店业务普遍下滑的真实内在原因。

强势地位造成失信，不重管理导致失控

从宏观上看，开放式的竞争带来了汽车制造行业的产能过剩。价格战下，4S店首当其冲，其次波及到主机厂。但汽车制造厂“大而不可倒”，可以得到地方政府的资金支持续命，而分散的4S店却极少能获得政府的扶持。

产能过剩、品牌过剩下的恶性竞争，只是4S店在盈利模式上“出此下策”的原因之一。近20年的easy money使得大量4S店、4S店集团不思进取，根本无心实施精细化管理，是造成上述新“4S”现状的根源。

当年，4S店也是有过美好时光的：丰田、大众、路虎……都是不拿正眼瞧顾客的。都说路虎车主爱堵4S店门，宝马奥迪车主喜欢拉横幅，但背后是挡不住的销售滚滚而来。买车要排队、选颜色要加价、热门车要加价，那是4S店的“好时光”。也是资本狂欢的盛宴，4S店老板和高管你吃肉我喝汤其乐融融的“和谐时代”。

首先出现失衡的，是消费者的购买需求和厂家的生产能力之间的落差。直接的后果是 4S 店在消费者面前称王称霸，“失信”的种子悄然埋下。

在新兴汽车制造厂拔地而起的同时，“加价买车”、“躺着赚钱”的市场，在2014年达到了高峰。随之壮大的，是从4S店到集团的迅速腐败。港股上市公司润东汽车（HK.01365），坐拥60家以宝马、捷豹路虎为主的4S店。2015年在内部孵化二手车项目时，论证半年之久、预算达4000万人民币的二手车交易平台，被来自广汇汽车的我以不到100万人民币的价格实现。但投资人的背书并没有给我赋予更多的能量，项目上线后不久，业务的发展触及新车、财务等“敏感”数据，财务系统长期无法录入真实业务数据的背后，让我也颇为无奈。

一个项目的清廉，并不能挽救全行业的内部亏空狂欢。整车价格可以作假、厂家返佣可以瞒报、保险返佣可以暗箱操作、二手车资源飞单、金融方案虚报费用、融资租赁业务瞒报“信息费”，已经成了整个汽车销售行业的普遍作风。4S店管理的“失控”就在老板们觉得“生意好做、躺着赚钱”的心态下蔓延开来。

产能过剩引发失衡，信息化落后导致失真

如果说“失信、失控”导致了汽车销售行业在销售端的崩溃。那么“失衡、失真”，则彻底的将占8%GDP的汽车消费行业打入了深渊。

2014年，随着新能源汽车补贴政策的实施，大量造车新势力随着欧美汽车制造产业模块化智能制造的升级、淘汰落后生产线之际涌现。最常见的模式就是三大件发动机、变速箱、底盘采用三菱 + 爱信 + 自研模式，并在车身外观设计上加大投入。如此一来，新车型诞生的 GPDP 研发模式被抛弃，36年前上汽大众蹒跚学步的 CKD（进口散件组装）模式被重新唤醒，研发制造周期也从行内的 4年，缩短为半年左右。

快速膨胀的产能迅速将汽车产业引入了 “恶性竞争 —— 降低成本” 的死循环，加上 2005年的《汽车品牌销售管理实施办法 》，进一步将4S店捆绑为车厂的附庸。直至 2017年，新的《汽车销售管理办法》下发，汽车行业独有的品牌特许授权经营许可模式，仍然在巨大的惯性下，保持着从上至下发号施令的僵硬体系结构。

同时，造车新势力们似乎向房地产大佬们学到了真经：只要满足“专用汽车生产企业注册资本不得低于2000万元人民币”的条件（见2014年《汽车产业发展政策》），即可建厂生产。一纸生产批文，即可获得土地、银行贷款、授权4S店提前一年的购车全款。如此一来，汽车4S店和主机厂之间的“失衡”体系在利益的趋同下逐渐得到固化。并在2015年达到高峰。

随着2019年中国汽车产销量从高峰开始下跌，部分品牌如讴歌、奇瑞、观致、力帆等经销商退网，乘用车特许经销模式不仅在政策层面不再得到保护，更受到市场的严峻挑战，产业进一步“失衡”。

数据“失真”，则体现在4S店的信息化建设方面。长期以来，汽车主机厂主导下的4S店信息化建设，由于偏重整车、零部件采购的监控，及4S店财务、股权相对主机厂独立的财务结构。实际上导致了4S店的业务、财务管理体系的分割。

在这样的土壤下，占据4S店主营业务收入87%左右的整车业务，从采购、库存、周转、销售、财务、资金等方面形成了事实上的彼此分隔状态。业务、财务数据的分割，导致4S店数据出现“失真”。据统计，截至2019年底，全行业正常营业约2.8万家4S店（不含二级网点），实施完全的财务、业务一体化管理的4S店不足3000家；而作为乙方，提供信息化服务的用友汽车，则于2018年底彻底抽身退出了这一领域，留下1000余家孤悬客户。

销售端的“失信”、内部管理的“失控”、产业地位的“失衡”、内部数据的“失真”，共同打造了新的4S店现状。

传统4S店的定位：销售（sale）、保险（insurance）、零部件（parts）、信息反馈（investigation），已经出现巨大的裂痕。

销售、售后分离，改革正当时

汽车是耐用消费品，4S店最重要的是售前商品的展示、及售后车辆的维护。

这是4S店存在的生命线，也是除保险之外，其余三个“S”得以存续的命脉。2015年前后，阿里曾斥资数十亿，意图打造线上卖车的流量新入口，保持其电商模式的高增速，奈何在品牌保护政策，及所售车辆无法在4S店体系外得到维护、保养的前提下，黯然退场。

但是阿里的尝试并非一无所得，宝马在嗅到行业变化的气息后，迅速推出了“ FLC（城市快修店）、FLR（乡村快修店）”模式，新主角特斯拉更是将革命进行到底：展厅与售后分离！

面对即将拉响的波澜壮阔的行业大变革，汽车销售行业所面对的是历史留下的后患：新建4S店通常需要2000万元人民币（低端）至8000万元人民币（豪华）不等的建店费用，及购车资金质押。这一模式在2020年疫情过后，资本方在高市盈率下明显力不从心，纷纷退场。

销售与售后分离，意味着厂商需要将授权经销商、售后服务站进行分离，原有的网络发展体系面临巨大的挑战，网络发展部将从一个吃回扣的部门，变成向有资质的其他品牌4S店传道授业的技术培训部门。

危机始终伴随着机遇，前有易鑫集团（02858.HK）与广汽合作卖车、现有吉利与大搜车合作卖车，透露出的思路均是希望扩大新车的销售渠道。随着更多主机厂跟进，未来部分弱势品牌4S店必然面临多品牌整车销售，销售与售后分离的选择。

即使是可以保持单一品牌、传统4S模式，也面临如何将庞大的管理授权、经营权回收的问题。乐车邦、长久集团等试行良久的4S店托管模式，原本是陷入管理困境、亏损困境的4S店的救命稻草。奈何缺乏管理工具的支持，“空降指挥官”往往陷入与原有管理层内斗的陷阱中。

其实，前文所述保险、精品、金融等毛利率较高的业务场景，如果脱离了4S店的人为操纵，其毛利率通常在30%～80%之间。

传统4S店集团的信息化建设，在高报价、高定制化的背景下，往往变成了内部争权夺利、进一步控制资源的工具。并未实现信息化“解放生产力、简化审批节点、业务透明化、财务真实化”的初衷。

途虎、驰加等快修店在完全没有厂家零部件资源控制，没有整车销售引流客户的前提下，为何能做到爆发式增长。缘由在于其透明化的价格、垂直化管理。脱离了官僚机构的自主管理，方能做到业务、财务一体化。

信息化建设的动机不纯，则任何先进的系统、制度都是摆设。

谁能适应新时代的挑战，谁就能占领上万亿的市场。成为后汽车时代真正的王者。